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市场可行性研究模型

时间:2018-10-29 16:29    点击量:

  市场可行性研究模型

  

   在中国国家经济持高速发展的时候,相当多的企业获得了高速成的发展,由于整个经济形势的高涨,投资机会非常多,此时的企业面临太多的诱惑,如何在新机会/项目来临之前更好的评估机会/项目?如何减少盲目进入的风险?这就需要对机会/项目进行专业的评估,最终汇结成可行性研究报告。实际上,科学、严谨的项目分析最终应该至少包括三份研究报告——市场可行性报告、技术可行性报告和财务可行性报告。本文将致力对市场可行性应研究的具体的内容作深入的探讨。

   笔者根据自己的研究与大量的实践经验,提出如下研究模型(图1:市场可行性研究模型):

 

   一、 外部环境分析

   外部环境指包括两个方面:其一为宏观环境,其二为行业环境。具体如下:

   (一) 宏观环境

   宏观环境主要包括以下五个方面:

   1、 政治法律环境

   指国家的政治局势、政策及相关政策的变化情况。在项目投资的时候这是首要考虑的因素,因为政治法律环境的变化引起的风险是巨大的,如假如国家出台对城市私家车发展进行限制而鼓励轨道交通和自行车交通的城市交通政策,那么显然汽车及与汽车相关行业将会受到严重的打击,如立体停车设备行业的发展前景就相对较为暗淡,如果在项目投资前不能预知这类措施的出台,那么企业就会面临市场需求大幅减少等恶劣的市场环境,从而使企业面临极大的风险。对政治法律环境的预测,特别对跨国投资、中长期投资意义尤为重大。

   主要研究的内容包括:

   1) 该国家/地区的政治稳定性如何?政府的信誉及局势把握能力如何?

   2) 该国家/地区对于投资有何鼓励/优惠或限制性政策/措施?

   3) 该国家/地区对项目所涉及的行业相关的法律政策如何?其政策导向及未来发展导向如何?

   2、 经济环境

   指项目投资所涉及的国家/地区的经济状况及其发展趋,用GDP总值、人均GDP、经济增长速度、人均国民收入、恩格尔系数、居民可支配收入及变动情况等指标进行衡量。研究经济环境及其变化趋势的意义在于明确该国家/地区现行的经济能力及变动情况,“市场=人口+购买欲望+购买力”,只有了解了经济能力,才能知晓该地区的购买力及变化情况。

   3、 社会文化环境

   指项目投资所涉及的国家/地区的社会结构、社会阶层、信仰、民族文化、生活方式、生活习惯、消费特征等及这些因素的变化情况。了解社会文化与其变化的意义在于了解人们的购买欲望、目标市场的划分及行为偏好。

   4、 科学技术环境

   指企业所处的环境中的科技要素及其该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。了解科学技术环境的目的在于了解项目所在地应该处于企业价值链的哪一个环节,哪些因素容易成为企业的核心竞争力。

   5、 自然环境

   指企业所处的自然资源与生态环境,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

   值得注意是,不同的项目在进行分析的时候,对上述因素的侧重点是不一样的,要着重于分析对项目产生重大影响的因素。如软件项目对自然环境的依赖相对较小,对其它环境的依存度较高;而农业项目则对经济环境的依存度相对较小,受自然环境等其它因素的影响较大。

   (二) 行业环境

   行业环境是企业生存发展的直接空间,也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。主要包括:

   1、 行业演变

   指行业结构的演变过程。也就是了解行业在此地区/国家发展变化的过程。了解行业演变的目的在于了解行业的发展的趋势及未来的发展走势。

   2、 产业竞争结构

   产业竞争结构是企业最直接面对的行业环境,指行业的购买者、供应者、替代品、潜在进入者以及行业中现有竞争者之间的竞争状态。根据迈克尔•波特的产业竞争结构模型进行分析(如下图:)

 

   3、 战略种群

   战略种群指行业内执行同样或类似战略、并且有类似战略特性的一组企业。战略种群分析指按照行业内各企业战略地位的差别、把企业划分成不同的战略群体,并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系,从而进一步认识行业及其竞争的状况。

  

   (1) 战略种群间的竞争

   在行业中,如果存在两个以上的战略种群,那以群体间就有可能相互为对方设置进入障碍,导致战略种群间的竞争,实际上,各个战略群体经济效益的差别,就是战略种群竞争的结果。一般地,各战略种群的市场占有率越接近,而经营战略很不相同,种群间的竞争就会越激烈;或者各战略种群的目标顾客相同,其战略差异越大,竞争就越激烈。

   (2) 战略种群内的竞争

   在战略种群内部,由于企业采取相同的战略,竞争就更为激烈,一般地,企业面对的最激烈的竞争来自于同一个战略种群企业,而战略种群中的领导企业应负责应对种群间的竞争。

   一般地,战略种群分析用战略种群图进行分析。如下图3:

   从上图可以看出,在此行业内分为三个战略种群,第一个战略种群Ⅰ主要由四个企业A、B、C、D构成,其中企业B开始向战略种群Ⅱ游移;战略种群Ⅱ由三个企业E、F、G构成,其中企业G开始向战略种群Ⅰ游移,企业E开始向战略种群Ⅲ游移;战略种群Ⅲ由两个企业L、K构成,其中企业K开始向战略种群Ⅱ游移。由于三个战略种群所占的市场份额相当,因此种群间的竞争非常激烈,其中,企业A与企业C、D,企业B与G,E与K竞争最为惨烈。

 

   从外部环境分析得到市场机会与威胁以及行业成功的关键因素,进而为企业把握机会提供先知先觉或主观能动性,避免盲目冲动与主观直觉,使得企业在项目运作过程中不再是外部环境逼迫我该如何做,而是为适应即将出现的环境变化和抓住市场机会,我应该怎么做。从被动反应型向主观能动型企业转变,为奠定企业成功的基础。

   二、 内部条件分析

   内部条件分析主要通过对企业的资源和能力进行分析。

   (一) 资源分析

   企业资源包括三大类:有形资源、无形资源和人力资源。(值得注意的是,本来企业的无形资源中就包括了人力资源,但笔者在此单列出的原因在于:企业的任何行为最终都要靠人去落实,只有拥有高素质的领导团队和执行团队,企业才能立于不败之地,而在国内的绝大多数企业中,人力资源并没有得到实质性的足够的重视,特别在今天的民营企业中,一方面民营企业家们高呼极度缺乏人才,一方面不为人才配备良好的工作平台浪费人才导致的结果是好的招不来、留不住,因此合量、客观的评价人力资源,重视人力资是企业现今进一步发展的最重要因素之一。)

   1、 有形资源

   指企业的实物资产,通常在企业的会计报表上会得到良好的体现,指企业的资金、土地资源、厂房、生产设备、办公设备等。有形资产的多少,体现企业的实力。

   2、 无形资源

   指企业拥有能够为企业创造价值的非实物资产,包括品牌、商誉、商标、专利技术、专有技术、专有知识等。无形资产的多少,体现企业的价值。

   3、 人力资源

   指企业拥有的具有各种专业技能的人员总和。在企业的各项资源中,人力资源是最不可控、最难以在短时间内迅速提高,同时又是企业发展不可或缺的关键性资源。一方面由于人力资源成长的时间较长、管理成本相对较高、移植的兼容性等多种因素的影响,使得人力资源很难在极短的时间内迅速获取或提高。同时,企业的各项运作又离不开有效的人力资源的支持,使其成为企业快速成长中最容易形成瓶颈的资源,并且由于它的不容易感知性和不容易评估其价值(相比于资金、土地等)往往得不到企业老板的足够重视,因此,尤其应在项目评估时得到重视。笔者就多次见到企业由于没有合理评估其人力资源,直接导致企业新项目的失败。

   通过对上述的资源分析,了解企业:

    哪些资源没有得到充分利用?

    哪些资源是企业的优势、优质资源?

    哪些资源是企业缺乏,但可以通过实行一定措施即可得到改善的资源?

    哪些资源是企业极度溃乏,并且在短时间内无法改善的?

   (二) 能力分析

   在进行了资源分析之后,还应当对企业进行能力分析,资源说明企业拥有什么,能力决定企业能做好什么和不能做好什么。企业的能力包括:

   1、 技术能力

   指企业拥有与科学技术研发、应用等相关的能力倾向,具体包括:新技术的开发能力、新技术的应用能力、新材料的开发与应用能力、新产品的开发能力、生产技术改进能力、工艺改进能力等。良好的技术能力为企业赢得差异化的产品、成本优势等。

   2、 管理能力

   指企业调动各项资源的能力。主要指:企业的管理体制、激励制度、培训机制与企业文化的竞争能力及融合能力。管理能力的高低决定企业利用各项资源的效率,具有较强管理能力的公司,具有快速发展的潜力并且可以保障企业的持续快速扩张,为企业的扩张战略以及并购策略提供有效的基础。

   3、 营销能力

   指企业以顾客(市场)为中心的应用能力,或者说把握顾客(市场)需求的能力。主要包括:市场研究能力、指导新品研发能力、定位定价能力、分销能力、促销能力等。具有良好营销能力的公司可以通过较少的成本占领最大的市场份额及有效占领导消费者的心智资源,甚至取得溢价能力和引领市场变革。

   4、 生产能力

   指企业组织生产、制造产品的能力。生产能力的高低,决定企业产品的生产成本。拥有较强的生产能力的公司,为企业实行低成本战略奠定基础。

   通过对企业能力的分析,了解:

    企业拥有哪些优势能力?

    哪些是企业的核心能力?

    哪些是企业现在没有,但可以通过一定手段迅速提高的能力?

    哪些是企业极度溃乏,并且在短时间内无法改善或改善的代价过于庞大的能力?

  从内部条件分析得到自身的核心能力是什么,告诉企业能做什么和不能做什么?能做好什么,不可能做好什么?从而让企业明白企业的核心能力及竞争优势是什么?进而告诫企业经营团队,企业是否具备项目成功的基本条件或者是否能够通过恰当的运作能够使企业获取项目成功的基本条件,从而使经营团队明白是否能抓住机会,促使企业成功。

   三、九州天下现金网 结论及建议

   通过上述的两个方面的分析得到行业成功的关键因素以及企业的核心能力,同时上述的分析得到企业针对此项目的SWOT,将分析到的企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)填入表1,

 

   思考如下:

    优势:如何利用现有的优势?

    劣势:如何弥补/规避现在的劣势?

    机会:如何抓住机会,实现成长?

    威胁:如何防范风险?

    “优势+机会”策略:如何利用既有的优势抓住市场机会?

    “优势+威胁”策略:如何利用既有的优势规避威胁?

    “劣势+机会”策略:如何削减劣势影响企业抓住机会的能力?

    “劣势+威胁”策略:如何规避风险?

   综上所述,在得到的行业成功的关键因素、企业的核心能力及企业的SWOT分析表后就可以为企业的该项目是否可行提供结论性论断及建议。可行性结论及建议至少应包括以下内容:

    建议项目是否可行;

    确保项目成功必须具备的资源及能力条件;

    企业要想成功现在还欠缺的资源和能力是哪些?如何改善?

    项目可能存在风险及如何规避和防范;

    项目执行的基本策略

  (作者吴浴阳,远东零点市场研究咨询公司,欢迎您与作者吴浴阳探讨您的观点和看法,电子邮件:abluepiney@sina.com)

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