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基于战略前瞻能力的投资扩张

时间:2018-10-29 16:43    点击量:

  基于战略前瞻能力的投资扩张

  转型扩张战略陷入重重危机:小公司转型一转就死,大公司多元化投资方向错误,产业链扩张大而不强,全球化难以逾越本土藩篱。

  机会和趋势不等于战略,战略是否具有前瞻力才是成败关键!战略制定者必须从一个全新的视角,如专业深入度、创新能力、决策控制、人才、客户需求、价值观等层面出发,发现或构筑战略前瞻力,并以此为能力内核,在充满不确定因素的商业环境中,实现多元或纵向投资扩张!

  投资扩张5种前瞻力模式

  必须放弃追逐机会式的投资

  三五年的规划是战术,十年以上才叫战略,尽管中国大多数企业已经将之奉为圭皋,但是正如经济学家约翰•W•蒂兹所言,

  战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子,而在于看清企业将来会成为什么样子。金融危机后,经济的周期性变化越来越频繁,能看清十年后的趋势殊非易事。

  《经理人》对那些在当下的变革和转型中找对方向的企业进行系统研究后发现,扩张战略成功的重要因素,既非对未来趋势的简单洞察,也不是对行业、市场等机会的把握。很多时候我们喜欢用“剩者为王”形容那些各行业里坚持最基本的价值观终获成功的企业,事实上,坚持本身就是一种前瞻力,这种战略上的前瞻力是根植在企业肌体里的能力内核,根据《经理人》的独家调查研究,我们将其裂变而成的扩张战略分为五种核模式。

  第一种:全球化下的区域前瞻力

  对于已经走出去或者正在走出去的企业来说,现阶段是全球化最难熬的时光,在资本、人才、企业管理、战略已经东风初具的情况下,区域间的藩篱尚未拆除,政治、文化、消费者行为习惯等差别依然突出。在其他国家的扩张如何才能取胜?

  全球最大的私募股权投资集团凯雷集团在2003年进入中国后不久,其投资战略即遭遇了滑铁卢,在投资徐工集团的过程中,由于控股倾向,引发了“民族企业沦亡”争议,投资方案被搁置直至夭折,血统上注重政商关系的凯雷,重新在中国塑造了一套与政府沟通的创新途径和模式,政治适应力这个能力核帮助凯雷打破了与本土企业、政府、社会沟通的壁垒。

  而对于新希望这样的产业投资集团来说,走出去不但意味着走多远,同时也意味着拿捏本土化和国际化混搭比例的能力。

   在东南亚设立工厂的时候,对当地的文化和组织管理习惯洞察的基础上,新希望在管理架构上施行派驻高管和本地中层管理人员配比的方式,并将此模式成功复制到各地。

  上述两个案例说明,全球化企业的本土化洞察力、适应力是造就成功扩张核模式的关键能力核。

  第二种:洞察客户需求型的前瞻力

  在锡恩咨询总经理姜汝祥博士看来,未来具有前瞻力的扩张战略,应该是满足客户需求型的,因为市场给机会型企业的机会越来越少。

  “全球大部分成熟的公司都是以客户需求为导向的,他们的能力核共同特点是,有一个庞大的部门、庞大的决策体系完全以客户的信息为核心,比如诺基亚,在全球有100多个研发中心,每一个研发中心有独立的自主权,完全围绕当地的客户为需求做研发;相比较摩托罗拉全世界就有3〜5个研发中心,全世界的产品研发由这几个研发中心来完成,实际上这是以工程师为中心的文化。”他认为,诺基亚真正以洞察客户需求为能力核,这也是摩托罗拉被诺基亚打败的关键原因。

  现阶段,大部分企业仍是以捕捉市场机会来进行扩张,姜汝祥进一步指出,许多中国企业的多元化扩张是背离了客户需求的战略选择,围绕满足客户需求这个能力核,应该专注于挖掘本领域内未被满足的客户需求,将产业链变成围绕客户需求的价值链,同时将研发、市场等关键部门置于战略决策体系的前端(见附图)。

  第三种:追逐产业价值最优的前瞻力

  产业链向上下游扩张战略通常是为了最大限度降低成本,获得控制权,优化价值链,然而,香港溢达集团的立足点是来自于其资深累积的价值观:提供最优的品质。在乌鲁木齐和吐鲁番,溢达集团整合收购了优质棉花产区,建立了纺纱工厂。在这条产业链的另一端,九州天下现金网溢达集团在北京的一家大型购物中心开设了“派”专卖店,出售其自行设计的“派”牌男女衬衫。连接棉花种植和零售的是位于广东省高明的工厂。在高明,溢达集团拥有自己的梭织厂和针织厂,以及最大的服装加工厂。拥有从棉田到零售店面,溢达集团对于这条供应链是绝对的协调者。

  溢达集团的能力核并非其整合产业链的能力,而是其对产品价值的坚持,这个能力核在产业链上不断被复制,帮助溢达完成了对市场的完美掌控,尤其是对欧美、日本等国际市场的熟悉度,以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉,还有网络的建设,都是溢达核心竞争力的体现。

  全产业链控制者中粮集团也在向这条路进发,虽然在短期内,尚未看到中粮的系列产品在市场份额上的突破,但是坚持价值最优的做法,也许将帮助其以品质取胜,而非低成本的产品倾销。

  第四种:归核与多元扩张有机组合的前瞻力

  一个主业赚钱,N个副业赔钱,或者是副业分散资源,主业半死不活,多元化的扩张路径备受质疑,目前比较提倡“有限相关多元化”,但产融集团类型的企业扩张,更青睐归核+非相关多元化战略,在管理资源有限的条件下,其能力内核如何支撑其完成扩张和发展?

  上海复星集团是典型的归核+非相关多元化战略,以“多元化投资,专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资,构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构,通过专业化经营,在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三 名。

  “组织和管理已经决定战略的前瞻性。”一位战略管理专家如是说,复星的能力内核在于其超强的决策管控机制。董事会对管理层的授权跟国企不同,国企授权非常多,是规定可以干哪些事,在复星,只规定不许干的哪些事,其他的自己把握,只要不越“红线”就可以。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能,还具有服务功能,与专业的管理团队之间的沟通和协调保证了管控和专业化的并重。

  第五种:有限转型扩张的前瞻力

  低碳的趋势下,新兴行业成为许多企业扩张转型的目标。例如新能源产业,正泰集团豪赌200多亿元,押宝新能源(000690,股吧),将原先在变压器领域的系列优势资源分散到新能源产业中,但是目前新能源产业链遭遇了前所未有的瓶颈,流通使用环节的滞后,例如国家智能电网的滞后,使很多风电无法上网,投资企业损失惨重。姜汝祥反对追随新趋势下的多元化扩张或者完全转型,他主张,应结合每个公司专业领域的优势,与新的趋势结合,走专业化有限转型之路,如家电产品和低碳的结合,低碳和照明相结合,衍生出智能照明的创新产业趋势。企业拥有本专业的雄厚创新实力,是具有前瞻力的能力核关键。

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